4 „R-folgsfaktoren“ für das Unternehmen Zukunft

 

Die VUCA-Welt ist im Krisenmodus, die Transformation in vollem Gange, und eine Neue Normalität noch kaum in Sicht: Vielleicht drängt sich nicht nur mir der Verdacht auf, dass es deutlich mehr braucht als ein bisschen agiles Management, um da auf Dauer gut durchzukommen. Gibt es bestimmte Eigenschaften, die eine Organisation entwickeln kann, um in Zeiten wie diesen zu bestehen?  Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien hier vier zur Diskussion gestellt: Relevanz, Resilienz, Resonanz und Reputation.

 Abb. 1: Das Quadrat der „4 R-folgsfaktoren“

1. Relevanz       

Es gibt in unserer Überflussgesellschaft wohl nichts, was es nicht gibt. So auch  ein Produkt namens „nothing“ – eine leere Plastikverpackung „für Leute, die schon alles haben“ – Preis je nach Anbieter zwischen 10 und 15 Euro. Zugegeben ein extremes Beispiel. Aber nach der ökonomischen Mainstream-Theorie ist dieses genau wie jedes andere Produkt über jeden Zweifel an seiner Sinnhaftigkeit erhaben, solange es nur Leute gibt, die das kaufen – Konsumentensouveränität heißt der Fachbegriff dafür. Niemand außer König*in Kunde soll darüber urteilen, wer was wie oft und weshalb kauft. Und mehr ist besser als weniger, selbst von „nothing“. Andererseits hat die Corona-Krise deutlich gezeigt, dass wir sehr wohl als Gesellschaft darüber reden können und müssen, welche Unternehmen, welche Produkte, welche Dienstleistungen als relevant anzusehen sind und welche nicht. Gerade mit Blick in die Zukunft könnte verantwortungsvolle Unternehmensführung gut beraten sein, ihr Geschäftsmodell auf Relevanz auszurichten – indem es gesellschaftlich wünschenswerte Lösungen anbietet, einen gesellschaftlichen Impact anstrebt, einen Purpose verfolgt. Wohlgemerkt soll dabei keinesfalls nur Überlebensnotwendiges gemeint sein. Kunst, Kultur, Freizeitangebote etc. sind natürlich ebenfalls relevant für die Lebensqualität in einer Gesellschaft. 

Relevanz ist zugleich auch Voraussetzung für Resonanz (siehe unten): Wenn ein Unternehmen nicht viel mehr mitzuteilen hat als „20 Prozent auf alles“ oder dass man „ein führender Anbieter“ von diesem oder jenem werden wolle, dann darf es sich über mangelnde Resonanz kaum wundern. Wie es anders geht, zeigen zum Beispiel die fast 70 Millionen Aufrufe der Kampagne „#like a girl“ von always – weil darin nicht die Marke und schon gar nicht das Produkt im Mittelpunkt steht, sondern ein gesellschaftliches Thema, das ganz offenbar als relevant empfunden wird und dadurch starke Resonanz erfährt. 

2. Resilienz

Auch die Idee der Resilienz hat nicht zufällig seit der Corona-Krise enorm an Bedeutung gewonnen. Gemeint ist damit die systemische Widerstands- und Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen und Krisen. Mehr noch als das traditionelle Risiko-Management bedeutet zukunftsoffenes Resilienz-Management: Wie kann ich (m)ein System, z. B. eine Stadt oder auch ein Unternehmen, so variabel und zugleich so robust ausrichten, dass es auch mit disruptiven Entwicklungen, unerwarteten Störungen und anhaltenden Krisen ausreichend gut zurechtkommt. Minimierte Lagerhaltung und weltweite Lieferketten mögen kostenoptimal für den Normalfall sein. Im Nicht-Normal-Fall können sie dagegen wie gesehen existenzbedrohend werden. Professionelles Resilienz-Management zeichnet sich aus durch Vorbeugung (gegen negative externe Einwirkungen), Adaption (des Geschäftsmodells an veränderte Bedingungen) und innovationsfreundliche Unternehmenskultur. Und angesichts der Dimension der gesellschaftlichen Transformation meint Innovation mehr als kleinste Weiterentwicklungen bestehender Produkte – sondern auch das eigene Geschäftsmodell insgesamt auf seine Zukunftsfähigkeit hin zu überdenken. Auf der Suche nach Sinn sich selbst neu erfinden: Wir könnten es „Sinnovation“ nennen.

3. Resonanz 

„Nichts ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ Auch wenn Victor Hugo dieses bekannte Bonmot so nie formuliert hat: Aktuell scheint gerade die Zeit gekommen zu sein, Resonanz als existenzielles Prinzip individueller und gesellschaftlicher Erfahrungen (wieder) zu entdecken – wie etwa Hartmut Rosa (2019): „Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“. Die Macht bzw. Wirkung einer Idee ergibt sich aus ihrer Resonanz: Gemeint ist laut Duden (1.) das „Mitschwingen eines Systems“ mit einem anderen als auch (2.) die „Gesamtheit der Diskussionen und Reaktionen, die durch etwas hervorgerufen werden“. Bemerkenswert dabei ist, dass bei entsprechender Resonanz selbst ein kleiner Anfangsimpuls zu großen Bewegungen des (Gesamt-)Systems führen kann. Man denke etwa an einen schwedischen Teenager namens Greta, der irgendwann beschließt, freitags nicht mehr zur Schule zu gehen. Wenige Monate später nehmen weltweit mehr als eine Million Menschen an den Fridays-for-Future-Demonstrationen teil. 

Umgekehrt erfahren Unternehmen immer wieder, dass ihre Kommunikation in Zeiten der Informationsflut sang- und klanglos untergeht, weil ihre Botschaften offenbar keinen Resonanzpunkt treffen. Wie und unter welchen Voraussetzungen es Unternehmen gelingen kann, Resonanz zu erzeugen, schildert der Organisationspsychologe Peter Kruse in seinem Video „Wie trete ich mit einem System in Resonanz?“ Als Unternehmen müsse man zuallererst aktiv wahrnehmen und verstehen, was in der Gesellschaft los ist. Man müsse frühzeitig eine möglichst große Nähe zu den sich herausbildenden Wertelandschaften aufbauen, ein empathisches Verständnis für die Werte nicht nur der Kunden, sondern aller gesellschaftlichen Akteure (Stakeholder) entwickeln. „Wenn es mir (als Unternehmen) gelingt, die sich ändernden Wertemuster in der Gesellschaft frühzeitig zu erkennen, bin ich in der Lage, Angebote zu machen, die resonanzfähig sind.“ Anders gesagt: Zukunftsorientierte Unternehmen sehen die sich ändernden Wertemuster der Gesellschaft – etwa in Richtung Nachhaltigkeit – als ideale Gelegenheit, Wert-Schöpfung zu erzielen. 

4. Reputation

Der vierte R-Folgsfaktor ist schnell erklärt. Reputation erwirbt ein Unternehmen durch verantwortungsvolles, an Normen orientiertes, langfristig ausgerichtetes Handeln. Warren Buffett soll gesagt haben: „It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.“ Wenn Reputation die „Währung“ ist, in der heute die gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen bewertet wird, dann sind Unternehmensführung und Unternehmenskommunikation die beiden Seiten dieser Medaille: Was immer auf der Vorderseite nach außen zur Schau gestellt wird – Nachhaltigkeit, Verantwortung, Purpose etc. – muss durch die Rückseite gedeckt sein. Anderenfalls wird das Unternehmen der Falschmünzerei („Greenwashing“) überführt und die Reputation wird eher ruiniert als wie erhofft gesteigert. Dabei lässt sich auch in der Darstellung der Unternehmen nach außen eine evolutionäre Entwicklung beobachten. So stand in den Nachkriegsjahrzehnten das Produkt im Fokus (Nutzen, Qualität), danach gewann die Marke (Image, Emotion, Design) an Bedeutung, während seit einigen Jahren die Reputation des Unternehmens (Ethik, Werte, Verantwortung, Nachhaltigkeit) eine besondere Rolle in der öffentlichen Wahrnehmung spielt. 

Das bedeutet nicht, dass Produktqualität und Preis keine Rolle mehr spielen. Nur kommen inzwischen andere, mitunter sogar dominante Kriterien in der öffentlichen Wahrnehmung hinzu. Reputations-Management wird zur Aufgabe der Unternehmensführung. Dazu braucht es ein robustes ethisches Fundament.  Der gute Ruf ermöglicht auch gute Geschäfte. Ethik wird zum Erfolgsfaktor. 

Ausblick

Jedes Unternehmen kann morgen damit anfangen, seine Strategie auf gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit und Impact auszurichten. Die gute Nachricht: Es gibt einen nahezu unerschöpflich großen Markt, auf dem sich Unternehmen noch für viele Jahre betätigen können. Dazu genügt ein Blick auf die UN-Agenda 2030 mit ihren 17 Sustainable Development Goals und 169 Einzelzielen. Da gibt es, weit über das Jahr 2030 hinaus, mehr als genug zu tun für alle Unternehmen dieser Welt. Und das Beste dabei: Purpose, Impact, Sinn, Resonanz, Relevanz, Reputation etc. sind automatisch inclusive.

Prof. Dr. Klaus Gourgé lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen – Geislingen und ist wissenschaftlicher Leiter des Studienprogramms „Zukunftstrends und Nachhaltiges Management (MBA)“.

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