Zukunft studieren in Zeiten von Corona – mehr denn je!

Mit Maske, aber voller Motivation ist diese Woche der neue Jahrgang unseres MBA-Programms gestartet – mit mehr Studierenden als je zuvor.Nur eine der vielen Fragen, die sich unsere neuen Change Maker vorgenommen haben: Wie könnte und sollte eine Post-Corona-Ökonomie aussehen?

Die beiden Studienprogrammleiter Eike Wenzel und Klaus Gourgé (hintere Reihe Mitte) wünschen eine großartige Zeit und freuen sich auf viele gemeinsame Lernerfahrungen.

4 „R-folgsfaktoren“ für das Unternehmen Zukunft

 

Die VUCA-Welt ist im Krisenmodus, die Transformation in vollem Gange, und eine Neue Normalität noch kaum in Sicht: Vielleicht drängt sich nicht nur mir der Verdacht auf, dass es deutlich mehr braucht als ein bisschen agiles Management, um da auf Dauer gut durchzukommen. Gibt es bestimmte Eigenschaften, die eine Organisation entwickeln kann, um in Zeiten wie diesen zu bestehen?  Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien hier vier zur Diskussion gestellt: Relevanz, Resilienz, Resonanz und Reputation.

 Abb. 1: Das Quadrat der „4 R-folgsfaktoren“

1. Relevanz       

Es gibt in unserer Überflussgesellschaft wohl nichts, was es nicht gibt. So auch  ein Produkt namens „nothing“ – eine leere Plastikverpackung „für Leute, die schon alles haben“ – Preis je nach Anbieter zwischen 10 und 15 Euro. Zugegeben ein extremes Beispiel. Aber nach der ökonomischen Mainstream-Theorie ist dieses genau wie jedes andere Produkt über jeden Zweifel an seiner Sinnhaftigkeit erhaben, solange es nur Leute gibt, die das kaufen – Konsumentensouveränität heißt der Fachbegriff dafür. Niemand außer König*in Kunde soll darüber urteilen, wer was wie oft und weshalb kauft. Und mehr ist besser als weniger, selbst von „nothing“. Andererseits hat die Corona-Krise deutlich gezeigt, dass wir sehr wohl als Gesellschaft darüber reden können und müssen, welche Unternehmen, welche Produkte, welche Dienstleistungen als relevant anzusehen sind und welche nicht. Gerade mit Blick in die Zukunft könnte verantwortungsvolle Unternehmensführung gut beraten sein, ihr Geschäftsmodell auf Relevanz auszurichten – indem es gesellschaftlich wünschenswerte Lösungen anbietet, einen gesellschaftlichen Impact anstrebt, einen Purpose verfolgt. Wohlgemerkt soll dabei keinesfalls nur Überlebensnotwendiges gemeint sein. Kunst, Kultur, Freizeitangebote etc. sind natürlich ebenfalls relevant für die Lebensqualität in einer Gesellschaft. 

Relevanz ist zugleich auch Voraussetzung für Resonanz (siehe unten): Wenn ein Unternehmen nicht viel mehr mitzuteilen hat als „20 Prozent auf alles“ oder dass man „ein führender Anbieter“ von diesem oder jenem werden wolle, dann darf es sich über mangelnde Resonanz kaum wundern. Wie es anders geht, zeigen zum Beispiel die fast 70 Millionen Aufrufe der Kampagne „#like a girl“ von always – weil darin nicht die Marke und schon gar nicht das Produkt im Mittelpunkt steht, sondern ein gesellschaftliches Thema, das ganz offenbar als relevant empfunden wird und dadurch starke Resonanz erfährt. 

2. Resilienz

Auch die Idee der Resilienz hat nicht zufällig seit der Corona-Krise enorm an Bedeutung gewonnen. Gemeint ist damit die systemische Widerstands- und Anpassungsfähigkeit bei Veränderungen und Krisen. Mehr noch als das traditionelle Risiko-Management bedeutet zukunftsoffenes Resilienz-Management: Wie kann ich (m)ein System, z. B. eine Stadt oder auch ein Unternehmen, so variabel und zugleich so robust ausrichten, dass es auch mit disruptiven Entwicklungen, unerwarteten Störungen und anhaltenden Krisen ausreichend gut zurechtkommt. Minimierte Lagerhaltung und weltweite Lieferketten mögen kostenoptimal für den Normalfall sein. Im Nicht-Normal-Fall können sie dagegen wie gesehen existenzbedrohend werden. Professionelles Resilienz-Management zeichnet sich aus durch Vorbeugung (gegen negative externe Einwirkungen), Adaption (des Geschäftsmodells an veränderte Bedingungen) und innovationsfreundliche Unternehmenskultur. Und angesichts der Dimension der gesellschaftlichen Transformation meint Innovation mehr als kleinste Weiterentwicklungen bestehender Produkte – sondern auch das eigene Geschäftsmodell insgesamt auf seine Zukunftsfähigkeit hin zu überdenken. Auf der Suche nach Sinn sich selbst neu erfinden: Wir könnten es „Sinnovation“ nennen.

3. Resonanz 

„Nichts ist so mächtig wie eine Idee, deren Zeit gekommen ist.“ Auch wenn Victor Hugo dieses bekannte Bonmot so nie formuliert hat: Aktuell scheint gerade die Zeit gekommen zu sein, Resonanz als existenzielles Prinzip individueller und gesellschaftlicher Erfahrungen (wieder) zu entdecken – wie etwa Hartmut Rosa (2019): „Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“. Die Macht bzw. Wirkung einer Idee ergibt sich aus ihrer Resonanz: Gemeint ist laut Duden (1.) das „Mitschwingen eines Systems“ mit einem anderen als auch (2.) die „Gesamtheit der Diskussionen und Reaktionen, die durch etwas hervorgerufen werden“. Bemerkenswert dabei ist, dass bei entsprechender Resonanz selbst ein kleiner Anfangsimpuls zu großen Bewegungen des (Gesamt-)Systems führen kann. Man denke etwa an einen schwedischen Teenager namens Greta, der irgendwann beschließt, freitags nicht mehr zur Schule zu gehen. Wenige Monate später nehmen weltweit mehr als eine Million Menschen an den Fridays-for-Future-Demonstrationen teil. 

Umgekehrt erfahren Unternehmen immer wieder, dass ihre Kommunikation in Zeiten der Informationsflut sang- und klanglos untergeht, weil ihre Botschaften offenbar keinen Resonanzpunkt treffen. Wie und unter welchen Voraussetzungen es Unternehmen gelingen kann, Resonanz zu erzeugen, schildert der Organisationspsychologe Peter Kruse in seinem Video „Wie trete ich mit einem System in Resonanz?“ Als Unternehmen müsse man zuallererst aktiv wahrnehmen und verstehen, was in der Gesellschaft los ist. Man müsse frühzeitig eine möglichst große Nähe zu den sich herausbildenden Wertelandschaften aufbauen, ein empathisches Verständnis für die Werte nicht nur der Kunden, sondern aller gesellschaftlichen Akteure (Stakeholder) entwickeln. „Wenn es mir (als Unternehmen) gelingt, die sich ändernden Wertemuster in der Gesellschaft frühzeitig zu erkennen, bin ich in der Lage, Angebote zu machen, die resonanzfähig sind.“ Anders gesagt: Zukunftsorientierte Unternehmen sehen die sich ändernden Wertemuster der Gesellschaft – etwa in Richtung Nachhaltigkeit – als ideale Gelegenheit, Wert-Schöpfung zu erzielen. 

4. Reputation

Der vierte R-Folgsfaktor ist schnell erklärt. Reputation erwirbt ein Unternehmen durch verantwortungsvolles, an Normen orientiertes, langfristig ausgerichtetes Handeln. Warren Buffett soll gesagt haben: „It takes 20 years to build a reputation and five minutes to ruin it. If you think about that, you’ll do things differently.“ Wenn Reputation die „Währung“ ist, in der heute die gesellschaftliche Akzeptanz von Unternehmen bewertet wird, dann sind Unternehmensführung und Unternehmenskommunikation die beiden Seiten dieser Medaille: Was immer auf der Vorderseite nach außen zur Schau gestellt wird – Nachhaltigkeit, Verantwortung, Purpose etc. – muss durch die Rückseite gedeckt sein. Anderenfalls wird das Unternehmen der Falschmünzerei („Greenwashing“) überführt und die Reputation wird eher ruiniert als wie erhofft gesteigert. Dabei lässt sich auch in der Darstellung der Unternehmen nach außen eine evolutionäre Entwicklung beobachten. So stand in den Nachkriegsjahrzehnten das Produkt im Fokus (Nutzen, Qualität), danach gewann die Marke (Image, Emotion, Design) an Bedeutung, während seit einigen Jahren die Reputation des Unternehmens (Ethik, Werte, Verantwortung, Nachhaltigkeit) eine besondere Rolle in der öffentlichen Wahrnehmung spielt. 

Das bedeutet nicht, dass Produktqualität und Preis keine Rolle mehr spielen. Nur kommen inzwischen andere, mitunter sogar dominante Kriterien in der öffentlichen Wahrnehmung hinzu. Reputations-Management wird zur Aufgabe der Unternehmensführung. Dazu braucht es ein robustes ethisches Fundament.  Der gute Ruf ermöglicht auch gute Geschäfte. Ethik wird zum Erfolgsfaktor. 

Ausblick

Jedes Unternehmen kann morgen damit anfangen, seine Strategie auf gesellschaftliche Verantwortung, Nachhaltigkeit und Impact auszurichten. Die gute Nachricht: Es gibt einen nahezu unerschöpflich großen Markt, auf dem sich Unternehmen noch für viele Jahre betätigen können. Dazu genügt ein Blick auf die UN-Agenda 2030 mit ihren 17 Sustainable Development Goals und 169 Einzelzielen. Da gibt es, weit über das Jahr 2030 hinaus, mehr als genug zu tun für alle Unternehmen dieser Welt. Und das Beste dabei: Purpose, Impact, Sinn, Resonanz, Relevanz, Reputation etc. sind automatisch inclusive.

Prof. Dr. Klaus Gourgé lehrt an der Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen – Geislingen und ist wissenschaftlicher Leiter des Studienprogramms „Zukunftstrends und Nachhaltiges Management (MBA)“.

Die grosse Transformation: So kann´s gehen!

In seiner aktuellen Handelsblatt-Kolumne will Eike Wenzel, Co-Leiter unseres MBA-Programms, das oft in monströser Übergröße daher kommende Thema für „Gespräche am Küchentisch“ handhabbar machen. Und siehe da, das geht. Die ‚Große Transformation‘ setzt sich hin, stellt sich vor und alle am Tisch verstehen, worum es geht. Ein Small-Talk wird es trotzdem nicht.

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Das „Resonanz-Zeitalter“: Eine interaktive Vision 2040

So könnte unser Leben in 20 Jahren aussehen, sofern wir die Kurve gekriegt haben werden. Das „goldene Resonanz-Zeitalter“ heißt eine höchst anregende interaktive Ausstellung, durch die man sich klickt und klickt und klickt und … Das sehenswerte Projekt ist eine Abschlussarbeit der beiden Design-Studentinnen Louisa Wolf und Linda Nisslbeck: https://www.resonanz-zeitalter.com

Woher stammt Dein „Wissen“ über Wirtschaft? Diese 4 Quiz-Fragen zeigen es Dir!

Es sind 4 ziemlich einfache Fragen. Trotzdem ist dieses Quiz genial. Denn die Antworten könnten Dich überraschen. Egal, ob Du schon mal was mit Wirtschaft studiert hast oder nicht. Du gibst einfach an, was Du glaubst zu wissen. Und das ist, denke ich, der Trick und der Kick bei diesem Quiz. Keiner von uns weiß das ja wirklich, aber wir glauben es zu wissen, weil es uns seit Jahrzehnten erzählt wird – vor allem, aber nicht nur in Lehrbüchern. „Wie handeln die Menschen typischerweise?“ – „Wie wird sich das Wirtschaftswachstum langfristig entwickeln?“ Die Antworten auf diese und zwei weitere Fragen sind sehr erhellend und differenziert.

Extrem witzig sind dann die „Testergebnisse“ formuliert, die ich hier schon mal verrate – das Quiz selbst findet ihr auf der auch sonst sehr empfehlenswerte Seite „Exploring Doughnut Economics“ von Kate Raworth: https://www.kateraworth.com/2014/09/29/econ101quiz/

Auflösung: In welchem Jahrhundert lebst Du mit Deinem Wirtschafts-„Wissen“?

If you answered mostly A: Well done indeed. You will be able to find a steady job teaching the undergraduate syllabus in most university economics departments. With this combination of pre-1900s theoretical foundations and post-1950s unwavering conviction in eternal GDP growth, you will achieve a good standing in the field. But it might just be wise to steer clear of the real world (for its sake and yours).

If you answered mostly B. Oh dear oh dear. You are unlikely to pass any exams at all in economics with this kind of attitude. Forget about your articles being accepted by the top journals and give up on your dreams of a senior departmental appointment. But you know what, there’s a real world facing a crisis or two out there and a maverick approach like yours might just come in handy. Please, stick around, humanity needs you.

If you answered C. An agnostic mind: fabulous! Please hang out with the ‘mostly b)’s and make sure they don’t get too set in their ways. There’s an awful lot still to figure out….

Wenn aus Gesundheit „Rejuvenation“ wird…

40 ist das neue 20? Das reicht dem Internetpionier Michael Greve nicht. Er will 70 zum neuen 30 machen. Deshalb steckt er seine Zeit und sein Geld in die Entwicklung von Verjüngungs- oder Rejuvenation-Therapien, die den menschlichen Alterungsprozess nicht nur stoppen, sondern umkehren sollen. Er ist nicht der Einzige, der darin den größten Wachstumsmarkt aller Zeiten sieht. Heute sei das wertvollste Unternehmen der Welt ein Handy-Hersteller. Doch was sei der Gewinn von 30 oder 40 gesunden Jahren gegen ein neues Smartphone? Lesenswertes Interview auf „1E9“: https://1e9.community/t/so-will-der-gruender-von-web-de-das-menschliche-altern-stoppen/5106

Wenn unser Gehirn zum Geschäftsmodell wird…

Gut zu wissen, wie die übernächsten Stufen der Konnektivität aussehen könnten und woran mit vielen Milliarden (nicht nur von Mr. Musk) geforscht wird: Der Chip im Kopf ist weniger Science Fiction als man denkt (BCI = brain computer interface)

https://perspective-daily.de/article/1348/2SQgh4zY?fbclid=IwAR0HJaS-pr4kaynI5ZUEO_FKUbgp_-QIcAOvk53msNL4KXMV867MQGA0SgM

LEADERSHIP – by JÜRGEN KLOPP

Erfolgreiche Führung braucht keine Management-Theorien und auch kein Business Bingo. Was es braucht, sind menschliche Werte, Empathie, Verantwortung, Begeisterung… Wer könnte das derzeit besser erklären als Mr. Klopp?

https://www.liverpoolfc.com/news/first-team/351529-jurgen-klopp-leadership-interview-liverpool

WARUM DAS HOMEOFFICE NICHT DIE ZUKUNFT DER ARBEIT IST

Es ist Zeit für eine neue Zeit-Ökonomie

Wollen wir eine neue Arbeitskultur, sollten wir, erstens, die Arbeiter und Angestellten stärker beteiligen. Mitarbeiter sind keine Ressourcen. Eine alternative “Zeit-Ökonomie“ würde, zweitens, die Karrierechancen von Frauen und Männern angleichen. Beides sind eindeutig wichtigere Trends als die Debatte ums Homeoffice, die vor allem das Controlling der Unternehmen erfreut.

Dabei gibt es für Homeoffice gute Argumente, nicht zuletzt ökologische: Acht Prozent der CO2-Emissionen werden weltweit durch Fahrten zur Arbeit erzeugt. Produktionsprozesse werden von Computern überwacht, die man auch von zuhause aus steuern kann. Und die Herstellung von Dingen spielt eine immer geringere Bedeutung: Heutzutage wird für die Herstellung notwendiger Güter nur noch etwa die Hälfte der Zeit benötigt, die im Jahr 1960 nötig war. Viele Maschinen müssen nur noch über den Rechner überwacht werden.

Längst haben Unternehmen bemerkt, dass sich mit Homeoffice Büromieten einsparen lassen. Und in den Netzwerken lassen sich die Mitarbeiter längst besser kontrollieren als im Büro.

Wirklich bahnbrechend wäre es, wenn Arbeiter und Angestellte zu Mitentscheidern würden und flexiblere Arbeitszeiten zu gleichen Karrierechancen für Frauen und Männer führen würden.

“Remote First” und “Work from anywhere”

Durch den Lockout kursieren auf US-amerikanischen Seiten bereits Listen von Unternehmen, die das Arbeiten von Zuhause fördern. Mittlerweile wird schon über unterschiedliche Grade des dezentralen Arbeitens von zuhause gesprochen: von „Temporarily Remote“ über „Remote-Friendly“ bis „Remote-First“. Dabei darf nicht unterschlagen werden, dass Unternehmen wie Netlify, die Dienstleistungen für den Bau von Internetplattformen anbieten, ohnehin nur knapp 100 Angestellte beschäftigen und schon immer im Remote-Modus arbeiteten. Auch Square, der US-Bezahldienst, an dem Twitter-Gründer Jack Dorsey beteiligt ist, stellt seinen Mitarbeitern den unbegrenzten Verbleib im Homeoffice in Aussicht. Otis, ein traditionsreicher Hersteller von Aufzügen und Rolltreppen, nennt es „work from anywhere“, beschäftigt 69.000 Menschen und bekennt sich zu Remote-First. Ebenso Shopify, ein kanadischer Anbieter für cloudbasierte e-Commerce-Lösungen und 5.000 Mitarbeitern; Shopify formuliert seine Remote-First-Strategie programmatisch: „As of today, Shopify is a digital by default company. We will keep our offices closed until 2021 so that we can rework them for this new reality. And after that, most will permanently work remotely. Office centricity is over.“

Flexibilisierung muss endlich umgesetzt werden

Für das 20. Jahrhundert galt, wer Arbeit hat, hat keine Zeit hat und wer Zeit hat, hat keine Arbeit. Die Arbeitskultur der industriellen Ära (8-Stunden-Tag, Büro, Firma) hat uns immer noch nicht verlassen. Aber das Bedürfnis, Arbeit komplett neu zu bewerten, wächst: Gut eine Million Arbeitnehmer würden nach Berechnungen des Statistischen Bundesamtes gerne weniger arbeiten. Was uns als Binsenwahrheit allen locker über die Zunge geht, dass wir flexibilisiertere Arbeitsverhältnisse brauchen, wäre in der Tat die Grundvoraussetzung für eine neue Arbeitswelt. Denn in Deutschland gibt es zugleich auch 2,7 Millionen Beschäftigte, die gern mehr arbeiten würden, wenn man sie ließe.

Alles schön und gut. Aber Arbeit ist nach wie vor für die überwiegende Mehrzahl der Beschäftigten Maloche und Frondienst, im unteren Dienstleistungssegment immer häufiger Ausbeutung, die mit Begriffen wie Gig Economy bemäntelt wird.

Arbeitsplatzgarantie als zentraler Baustein für den Green New Deal

Mitte Mai, mitten in der Pandemie, meldeten sich 3.000 Wissenschaftler (unter ihnen der Wirtschaftswissenschaftler und Bestsellerautor Thomas Piketty) zu Wort und forderten weitaus Grundsätzlicheres: die „Demokratisierung und Dekommodifizierung“ der Arbeit. Ebenfalls von den Eindrücken der Corona-Krise geleitet, fordern die AutorenInnen in dem Aufruf annähernd gleiche Rechte und Einflussmöglichkeiten von Unternehmensmitarbeitern wie von Aktionären: „Fragen wie die Wahl des – oder auch der! – CEO, die Festlegung wichtiger Strategien und die Gewinnverteilung sind zu wichtig, um sie den Aktionären zu überlassen.“ Im Zentrum ihrer Forderungen stehen zwei Themen: 1. Existenzielle Bedürfnisse wie die Gesundheitsversorgung dürfen nicht durch Rentabilitätsüberlegungen gelenkt werden. 2. Die AutorInnen fordern eine Arbeitsplatzgarantie, wie sie in Artikel 23 der Allgemeinen Erklärung der Menschenrechte formuliert ist. Und hier wird es interessant, denn es geht um die Dekommodifizierung von Arbeitskraft und was sich hinter einem zwielichtigen Begriff wie „Human Ressources“ verbirgt. 

Arbeitskraft als Ressource und abstrakte Ware ist genau das, was nicht die Zukunft der Arbeit prägen sollte. Vor Augen haben die AutorInnen hier vor allem die Frage, wie sich Maßnahmen und Joboffensiven gegen den Klimawandel definieren lassen und dabei gleichzeitig Ungleichheit (verstärkt durch Arbeitslosigkeit) bekämpfen lässt. Kommunen, die für ihre Einwohner Beschäftigung garantieren müssen, wären aufgefordert, vor Ort Jobs anzubieten, die sozialen (Pflege, Unterstützung) und ökologischen (Aufforstung, grüne Wirtschaft) Zielen dienen. Der Aufruf der Wissenschaftler ist von der Überzeugung geprägt, dass die Zukunft der Arbeit darin bestehen muss, einen verantwortungsvollen Übergang von der Umweltzerstörung zur Umweltsanierung und -erneuerung zu organisieren. Und dieser notwendige Wandel, so die AutorInnen, werde am ehesten von demokratisch geführten Unternehmen ausgehen, in den diejenigen, die ihre Arbeitskraft investieren die gleiche Stimmkraft haben wie diejenigen, die ihr Kapital investieren. 

Neue Zeit-Ökonomie als Katalysator für substanzielle Veränderungen

Erst in diesem Licht bekommt das Thema der „Zukunft unserer Arbeitswelten“ Ecken und Kanten. Von hier aus werden dann auch andere Maßnahmen sinnvoll und verknüpfen sich zu einem Zukunftsszenario humaner und sozialökologisch verantwortungsvoller Arbeit. Zum Beispiel die Idee der 4-Tage-Woche.

In Großbritannien sprechen sich zwei Drittel der Befragten zwischen 22 und 44 Jahren für eine 4-Tage-Woche aus, wenn sie die Gelegenheit dazu hätten. Die Studie von ADP https://uk.adp.com/resources/adp-articles-and-insights/articles/w/workforce-view-2019.aspx (Bezahlschranke) wurde unter Befragung von 10.000 europäischen Arbeitnehmern erstellt. Die ADP-Studie sieht durch die Einführung der 4-Tage-Woche vor allem die Chance, mehr Diversität am Arbeitsplatz durchzusetzen. Konkret lässt sich durch eine 4-Tage-Woche die Vereinbarkeit von Kind und Karriere besser umsetzen, Väter und Mütter sind durch flexibilisierte Arbeitsverhältnisse an vier Tagen pro Woche besser in der Lage, die Betreuung der Kinder zu organisieren. Aus einem Henley-Report geht außerdem hervor, dass zwei Drittel der Personalverantwortlichen davon ausgehen, dass sie mit einer 4-Tage-Woche Spitzenkräfte erfolgreicher für das eigene Unternehmen begeistern können. 

Weniger Stunden, gleicher Lohn, mehr Produktivität

Eine emanzipative Maßnahme könnte auch die Verkürzung der täglichen Arbeitszeit sein. Die norwegische Großmolkerei Tine hat das erfolgreich getan. Ihre mutige Entscheidung: „Wir wollen unser bisheriges Pensum beibehalten – aber anstatt in 40 wollen wir es in 30 Stunden erreichen! Und unsere Mitarbeiter bezahlen wir trotzdem genauso wie vorher!“ Tine setzt darauf, dass die Mitarbeiter ihre verkürzte Arbeitszeit durch einen Produktivitätszuwachs von 20 Prozent ausgleichen würden. Das Ergebnis: Die Produktivität bei Tine wuchs nicht nur um ein Fünftel, sondern um ganze 50 Prozent! Wer mit einem vereinbarten Zeitziel arbeitet (und nicht der bleiernen Zeit der 40-Stunden-Woche ausgesetzt ist), der ist – das bestätigen viele ähnliche Experimente – häufig deutlich produktiver. https://nicolafritze.de/die-vier-tage-woche/ 

Ein verlässlicher Zukunftsdenker wie Karl Marx wusste schon Mitte des 19.Jahrhunderts, dass sich im Kampf um die Zeit die Frage nach der Zukunft der Arbeit entscheidet. Zeitverwendung ist ein entscheidender Zukunftsfaktor. Nur durch Schritte zur Verkürzung der langen Arbeitszeiten wird es möglich, die Erwerbsarbeit in der Gesellschaft und die Sorge- und Hausarbeitzwischen den Geschlechtern gerecht zu verteilen. WissenschaftlerInnen plädieren deshalb schon seit einer Weile für die 32-Stunden-Woche. Sie sehen darin eine Chance, dass Frauen, die bislang in Teilzeitjobs feststecken, mehr arbeiten können Männer weniger – und die (unbezahlte) Fürsorgeaufgaben gerechter verteilt würden. 

Trendbriefing

• Homeoffice optimiert die Lebensqualität der Besserverdienenden, hilft Unternehmen, Geld zu sparen, verstellt aber den Blick auf grundsätzlichere Fragen.

• Arbeitsplatzgarantien und neu verhandelte Mitspracherechte sind Garanten für eine humanere Arbeitswelt.

• Ein flexibler Umgang mit Arbeitszeit adressiert gleichzeitig das Problem der unbezahlten Pflege-, Erziehungs- und Hausarbeit, die nach wie vor mehrheitlich von Frauen geleistet wird

Autor: Dr. Eike Wenzel leitet gemeinsam mit Prof. Klaus Gourgé den MBA-Studiengang „Zukunftstrends und Nachhaltiges Management“ an der Hochschule Nürtingen und ist Geschäftsführer des itz Institut für Trend- und Zukunftsforschung in Heidelberg

Da geht noch mehr: Studie zur EU-Klimapolitik

3 Szenarien bis 2030

Eine Machbarkeitsstudie des Brüsseler Beratungsunternehmen Climact im Auftrag der European Climate Foundation zeigt auf, wie die EU bis 2030 sogar deutlich ambitioniertere Klimaziele erreichen könnte. Ergebnis: Bis 2030 könnte sie eine Reduktion um 55 Prozent schaffen, also den anspruchsvolleren Wert des aktuellen Vorschlags erreichen. Sogar 65 Prozent wären machbar. Bislang hat die EU erst 23 Prozent (Stand 2018) geschafft.

„Der Bericht bestätigt“, so Climact, „dass es tatsächlich machbar ist.“ Allerdings sind alle drei Szenarien, die die Studie durchkalkuliert, mit erheblichen Anstrengungen verbunden.

Im 55-Prozent-Technologie-Szenario wird das Ziel von minus 55 Prozent Treibhausgasen 2030 und Klimaneutralität 2050 durch einen schnelleren Einsatz neuer Technologien erreicht. Tiefergehende Veränderungen des Lebensstils sind nicht nötig.

Im 55-Prozent-Lastenteilungs-Szenario ist es umgekehrt. Umfassende gesellschaftliche Veränderungen wie weniger Fliegen, mehr Carsharing oder auch eine gesündere Ernährung sind nötig. Dafür muss es bei den neuen Technologien nicht ganz so schnell gehen. Für Gesundheit, Biodiversität und Ökosysteme würde dies mit einem höheren Nutzen einhergehen.

Im 65-Prozent-Szenario müssten beide Ansätze gleichzeitig verfolgt werden.

Quelle: https://www.klimareporter.de/europaische-union/sogar-65-prozent-sind-moeglich

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